Como contratar um diretor comercial: além do histórico de vendas

A empresa contratou o diretor comercial que tinha os números mais impressionantes do mercado: crescimento de receita de dois dígitos por três anos seguidos na empresa anterior. Seis meses depois, o time estava desmotivado e a previsão de vendas errava todo mês. Ele continuava fechando os maiores contratos pessoalmente, mas ninguém mais no time evoluía. A empresa tinha contratado o melhor vendedor, não o melhor líder de vendas.

A cena é tão comum que já foi estudada. E ela mostra por que contratar um diretor comercial exige olhar muito além do histórico de vendas.

Vender bem não é liderar bem

Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue analisaram dados de milhares de vendedores em empresas dos Estados Unidos em um estudo publicado em 2019 no Quarterly Journal of Economics. Os vendedores com os melhores resultados eram os mais promovidos a gerentes, mas, depois da promoção, os times que eles passavam a liderar tinham desempenho pior. As empresas estavam premiando a habilidade de vender com um cargo que exigia outra habilidade: desenvolver pessoas.

Para um diretor comercial, a distância entre as duas habilidades é ainda maior. O trabalho dele não é fechar negócios, e sim construir uma máquina que feche negócios sem depender dele.

O que um diretor comercial precisa entregar

• Time: contratar, desenvolver e reter bons vendedores e gestores comerciais.
• Processo: um funil de vendas claro, com etapas, critérios e rotinas de acompanhamento.
• Previsibilidade: previsões de venda confiáveis, que permitam à empresa planejar.
• Estratégia comercial: onde a empresa vai crescer, com quais clientes e com quais produtos.
• Integração: trabalho próximo com marketing, produto, operações e financeiro.

Como investigar os números

Todo candidato a diretor comercial chega com números de crescimento. O trabalho de quem avalia é entender o que está por trás deles.

Perguntas para a entrevista

A entrevista estruturada, com as mesmas perguntas e critérios para todos os finalistas, é o método com maior validade para prever desempenho, segundo a revisão de Paul Sackett e colegas publicada em 2022 no Journal of Applied Psychology. Para um diretor comercial, algumas perguntas ajudam a separar o vendedor do líder:

• Conte sobre um vendedor do seu time que evoluiu muito com você. O que você fez?
• Como você montou o processo de vendas na empresa anterior? O que estava lá antes?
• Fale de uma previsão de vendas que você errou. O que aconteceu e o que mudou depois?
• Descreva uma decisão difícil sobre pessoas no seu time comercial.
• Quanto do resultado do seu time dependia de negócios que você fechava pessoalmente?

A última pergunta é reveladora. Um diretor comercial que ainda concentra os grandes negócios pode ser excelente vendedor, mas está construindo um time dependente dele.

O perfil certo para o momento

Não existe um diretor comercial ideal para todas as empresas. O perfil muda com o estágio do negócio.

• Estruturação: a empresa vende, mas sem processo. Precisa de alguém que construa funil, rotinas e indicadores.
• Escala: o processo existe e precisa crescer. Precisa de alguém que contrate e forme gestores.
• Mudança de mercado: novos segmentos ou produtos. Precisa de alguém com experiência naquele tipo de venda.
• Recuperação: resultados em queda. Precisa de alguém que diagnostique rápido e tome decisões difíceis.

Métodos de venda também variam. Em vendas complexas, como as de soluções para empresas, abordagens como a descrita por Matthew Dixon e Brent Adamson no livro The Challenger Sale (2011), que valoriza ensinar o cliente e conduzir a conversa, costumam pedir líderes com um repertório diferente do exigido em vendas transacionais de alto volume.

O que combinar antes da chegada

1. 01

   Metas

   O que se espera no primeiro ano, e em que ritmo, considerando o tempo de adaptação e o ciclo de venda.

2. 02

   Orçamento

   Para contratações, ferramentas, marketing e remuneração variável do time.

3. 03

   Autonomia

   Que decisões ele toma sozinho: preços, descontos, estrutura do time, políticas comerciais.

4. 04

   Remuneração variável

   Os critérios, combinados por escrito, alinhados ao que a empresa quer priorizar.

Os primeiros meses

Um diretor comercial que chega precisa entender o mercado, a carteira, o time e o processo antes de mudar qualquer coisa. Mudanças feitas cedo demais, sem esse entendimento, costumam custar clientes e pessoas.

• Primeiras semanas: conversas com o time, com os principais clientes e com as outras áreas. Análise do funil e da carteira.
• Primeiro trimestre: diagnóstico apresentado aos sócios, com prioridades e as primeiras mudanças de processo.
• Primeiro semestre: ajustes no time, se necessários, e indicadores de funil acompanhados com regularidade.

Combinar esse ritmo antes da chegada evita a pressão por resultados imediatos, que empurra o novo diretor a vender pessoalmente em vez de construir o time.

Perguntas frequentes

Promover o melhor vendedor ou contratar de fora?

Depende de quem é o melhor vendedor. Se ele já demonstra interesse e habilidade em desenvolver colegas, pode ser uma boa escolha, com apoio. Se o que o destaca é o resultado individual, vale avaliar com cuidado, para não perder um grande vendedor e ganhar um gestor com dificuldades.

Quanto tempo leva para um diretor comercial mostrar resultado?

Depende do ciclo de venda e do ponto de partida. Mudanças de processo e de time costumam aparecer nos indicadores intermediários, como funil e conversão, antes de aparecerem na receita. Combinar esses indicadores desde o início ajuda a acompanhar a evolução.

Vale fazer um teste prático com o candidato?

Um estudo de caso sobre um desafio real da empresa, discutido em uma conversa, costuma funcionar bem para posições comerciais de liderança. Mostra como o candidato diagnostica, prioriza e comunica, sem exigir que ele trabalhe de graça.

Conteúdo informativo, preparado para ajudar no dia a dia de quem contrata e lidera pessoas. Não substitui a orientação de um advogado, contador ou especialista para o caso da sua empresa.